Neprijatelji privatizacija

Crnoj Gori svih ovih tranzicijskih godina bilo je privatizacija. Neki bi rekli da ih je bilo mnogo, drugi premalo. Neki bi rekli da su bile brzoplete, a neki da su bile prespore. Takođe, mnogi smatraju da su one uglavnom bile neuspješne, bez ulaženja u uzroke takvih konstatacija. Nije pristojno tvrditi nešto, a da prethodno ne razumijemo okolnosti koje su prethodile dešavanjima prije, u toku i nakon same privatizacije. Ni izbor najboljeg partnera-kupca koji će preuzeti “posustalu” firmu nije garant njenog budućeg uspjeha ako ona nema vitalan, fleksibilan i stručan menadžment, koji je stalnim usavršavanjem sposoban da se nosi sa nagomilanim problemima globalne ekonomije, kojoj i mi pripadamo, bez obzira što mnogi ne mogu da se mentalno odvoje od učmale “logike” i tradicionalističkih kaveza. Iako čak 49% do 59% svih akvizicija, tj. preuzimanja kompanija od strane novih kupaca, propadnu, to nije sam po sebi razlog da budemo protiv privatizacija, jer uzrok nije jednostran. Naime, na bazi mnogobrojnih istraživanja, zaključilo se da su razlozi propadanja kompanija nakon što promjene vlasnika višestruki, od kojih su sljedeći posebno značajni:

1. problemi integracije i post-akvizicijskog menadžmenta,

2. suviše visoka cijena akvizicije,

3. nedostatak sinergije nakon akvizicije,

4. nedovoljno kvalitetna dijagnostička studija,

5. nedostatak racionalnog odlučivanja, tzv.”arogancija izvršnih direktora”.

Integracija između kompanije kupca i ciljane kompanije u našoj državi je neophodna kako bi se postigla sinergija, tj. povećanje vrijednosti i budućih profita, od kojih će se porezima puniti državne kase. Ako ove integracije ne uspiju, privatizacije obično propadnu. Sve integracije zavise od nivoa planirane saradnje između kupca i prodavca, kao i nivoa strateške nezavisnosti post-akvizicijskog menadžmenta, tj. njegove sposobnosti da samostalno donosi pravovremene menadžment odluke.

Istraživanja pokazuju da je upravo negativan stav menadžmenta ciljane kompanije najčešće spominjani uzrok neuspjeha akvizicija, a čak 85% ispitanika navode ovaj faktor. Najviše se ispoljavaju kulturne razlike, način odlučivanja i sl, pa je stoga jako važno u svim budućim privatizacijama na vrijeme ukloniti sa odgovornih pozicija menadžment koji otvoreno pokazuje neprijateljstvo prema budućim vlasnicima.

Ukoliko ključni kadrovi, od kojih se očekuje da aktivno učestvuju u transferu korporativne kulture i načina poslovanja, napuste kompaniju, može doći do značajnog gubitka know-how-a, od kojeg zavisi uspjeh nakon sklopljene akvizicije. Zato je neophodno identifikovati ključne zaposlene od kojih zavisi uspjeh integracije i dodatno ih motivisati, kako bi se zadržali na svojim ili višim pozicijama.

Kulturne razlike između kompanije kupca, tj.novog vlasnika ukoliko ovaj dolazi iz inostrane zemlje, i ciljane kompanije iz naše zemlje, u pogledu jezika, poslovnih i privatnih navika, specifičnosti u verbalnoj i neverbalnoj komunikaciji i sl, mogu usporiti procese integracija.

Sinergija se dokazuje postojanjem ušteda ili dodatne korisnosti od korišćenja zajedničkih resursa, kao što su: ljudski resursi, distributivni kanali, oprema, istraživanje i razvoj. Postojanje sinergije je vrlo čest, ako ne i najčešće pominjani način kako ispuniti planirane ciljeve akvizicije. Nedostatak sinergije, samim tim, može biti uzrok neuspjeha akvizicija, tj. privatizacija.

Problemi dijagnostičke studije ili dubinskog snimanja kompanija odnose se na veći broj značajnih oblasti. Neuspješna dijagnostička studija usljed nedostatka relevantnih informacija ili nestručno vođenih procedura može da rezultira visokim nivoom rizika, kojeg kompanija kupac u pred-akvizicijskim fazama, često nije bila svjesna.

Na žalost, psihološki motivi, kao što su sujeta i arogancija, vode neracionalnom ponašanju, čak i na nivou top menadžmenta. Tzv. “CEO arogancija”, ili arogancija izvršnih direktora, sigurno će voditi neuspjehu i padu vrijednosti kompanije. Postoje razni načini da se preventivno djeluje na ovaj problem, pa je nauka razvila mnoge testove za određivanje psiholoških tipova menadžera koji mogu uticati na veći stepen opreza u izboru menadžmenta nakon sprovedene akvizicije.

Sumarno posmatrano, privatizacije mogu biti strateške i finansijske. Kod prvih je cilj da se razvije, a ne ubije biznis, a kod drugih isključivo da se sklopi pozitivna finansijska transakcija. Samo prve su opravdane ako želimo državni razvoj. No, kao što je napisano na početku teksta, i najbolji kupac-partner nije garant uspjeha, ako izostane dobar menadžment, dobra revizija ili uspješna integracija sa novim vlasnikom.

( Dr Nikola Perović )