Analogni put u Digitalnu transformaciju

“Draga, moramo trčati što brže možemo, samo da bismo zadržali mjesto. I ako želiš negdje da odeš, moraš trčati duplo brže.” Luis Kerol

Kompanije danas moraju trčati ako namjeravaju da “prežive” digitalnu realnost i da rastu u digitalnom okruženju. Moraju trčati dva puta brže, praviti krupne korake, čak i ako to znači da će iz korijena promijeniti svoj biznis. Pogledajte, recimo, Kodak, kompaniju koja je napravila revoluciju na polju fotografije i najbitnije, učinila je dostupnom široj publici. Kodak je prepoznao značaj prebacivanja na digitalne kamere i počeo sa prodajom već devedesetih godina. U velikoj mjeri su, međutim, potcijenili domete digitalnog doba, što je za posljedicu imalo da nisu uspjeli da transformišu biznis i procese dovoljno brzo kako bi odgovorili izazovima na tržištu. Ovo je dovelo i do bankrota 2012. godine.

Danas tehnološki giganti, poput Gugla, Epla, Amazona i Fejsbuka, oblikuju našu realnost tako što obezbjeđuju nove načine za stvari koje radimo svakodnevno – komuniciramo, kupujemo, konzumiramo i plaćamo usluge, vježbamo, jedemo spavamo…. Navikli smo da očekujemo: jednostavno, brzo, bilo gdje i bilo kada. Napredujuća tehnologija tako dovodi do konstantnih promjena u očekivanjima korisnika. Ovo je doba „digitalnog darvinizma”, gdje premisa “adaptiraj se ili propadni” nije nikad bila važnija.

Možda zvuči apokaliptično, jer nisu sve kompanije pogođene na isti način, niti sve moraju pratiti isti tempo digitalne transformacije. To zavisi od njihovih poslovnih modela, kao i tržišta na kojima posluju. Ali većina, ako ne i sve, moraju da rade na transformaciji. Napravimo paralelu sa klimatskim promjenama: možemo držati glavu u pijesku, ali jednom kada dostignemo kritični nivo ugljenika, stvari mogu da se kreću samo u jednom smjeru, bez obzira šta radili. Zato ovo moramo shvatiti ozbiljno i kontinuirano raditi kako bi se ostvarili pozitivni rezultati koje želimo. Isto pravilo možemo i da preslikamo na digitalnu transformaciju.

“Mijenjanje prirode organizacije znači mijenjati način na koji ljudi rade, izazivati njihove mentalne okvire i svakodnevnu rutinu, kao i strategije na koje se oslanjaju” (Bobby Herald, IT pro). Česta je zabluda da, kada se govori o digitalnoj transformaciji, pričamo samo o informacionim tehnologijama – jer, iako je riječ o tehnološkim promjenama, takođe je i o – ljudima. Biznis model mora da se adaptira zato što promjena tržišta utiče na promjenu servisa i usluga, kao i načina na koji korisnici odgovaraju. Da bi se podržao novi biznis model, neophodno je promijeniti način operacije, što znači da se mijenja organizacija, kao i sami procesi. I, na kraju, da bi uopšte došlo do promjene biznis modela, kompanije moraju da imaju tehnologiju koja će je podržavati. Saglasićemo se, to je zaista dosta promjena kojima dugoročno treba upravljati i određivati prioritete.

Ali, zapamtite, ovo je put!

Premda su stranputice nekada sastavni dio puta, previše njih jeste razlog zašto mnoge kompanije nisu uspješne u transformaciji. Postoje brojna istraživanja na ovu temu, ali jedno koje je posebno zanimljivo i toplo ga preporučujem su sproveli MIT i Capgemini Institut za digitalnu transformaciju, pod nazivom: “Razumijevanje ovladavanja digitalom: zašto se kompanije muče sa digitalnom transformacijom” (Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations, 2018). Ukratko, nakon ispitivanja 13.000 čelnih ljudi, u više od 750 globalnih organizacija, istraživači su došli do zaključka da digitalnu transformaciju onemogućava loše liderstvo, što rezultira deficitom u viziji, modelu upravljanja, kooperaciji između biznis i IT sektora, kao i posvećenosti zaposlenih.

Istraživanje pokazuje da organizacija mora imati zajedničku viziju, što je ključni korak na putu ka digitalnoj transformaciji. U zaključku se navodi da je samo 31 odsto ispitanih kompanija saglasno da njihovi stariji rukovodioci dijele istu viziju o tome kako biznis treba da se razvija kroz digitalne tehnologije. Istraživači upućuju da postoji velika nepovezanost između visokog i srednjeg menadžmenta.

Da ne kopiramo izuzetan posao koji je odradila ova ekipa, više informacija na ovu temu možete naći u pomenutom izvještaju (link). Ono što sam želio da naglasim jeste da je digitalna transformacija zapravo putovanje, te da su ljudi ključna komponentna u tom procesu. Transformacija će neminovno uticati na operacije i dovesti do rekonfiguracije uloga i odgovornosti u cijeloj organizaciji. Ovaj dugoročni poduhvat zahtijeva jasnu digitalnu viziju, posvećenost rukovodećeg kadra, kao i organizaciju sa kompetencijama, kapacitetima za upravljanje promjenama.

Ako je, dakle, digitalna transformacija putovanje i neprekidni napor, šta sada? Potrebno je „samo“ da kreirate „savršenu“ strategiju, uspostavite organizaciju koja će moći da pretvori tu strategiju u akciju i pokrene program transformacije. To izgleda lako; gotovo da ne postoji šansa da ćete nešto pogriješiti.

Pretvaranje vizije u strategiju

Ne kažu uzalud – prvo morate imati cilj. Ako se nađete na putu digitalne transformacije, a ne znate gdje želite da idete i koliko brzo bi trebalo da stignete tamo (ovo je jednako važno), vjerovatno ćete se izgubiti i vrtjeti u krug, sve dok ne dođete do kraja puta, gdje vas čeka analogni znak za izlaz. Drugim riječima, vođenje projekata digitalne transformacije bez jasnih ciljeva, pravovremenih rezultata i isporučenih vrijednosti, dovešće na kraju do gubitka impulsa i podrške rukovodstva. Ne želite da se to dogodi!

Digitalna strategija daje odgovor na pitanje gdje treba da idemo i koliko brzo moramo da stignemo, iz čega proizilaze ciljevi prilagođavanja poslovnog modela i promjene ljudi, procesa i tehnologija.

Ona počinje vizijom i posvećenošću promjenama koje, u zavisnosti od digitalne zrelosti kompanije, nekad moraju biti radikalne i uključiti: sveobuhvatnu promjenu organizacione strukture, obnavljanje osoblja, promjenu osnovne IT infrastrukture kompanije, itd. Kada razmišljam o ovome, često se sjetim šta je Stiv Džobs rekao u intervjuu za „Wire“, Mada je izjava data u drugačijem kontekstu, mislim da savršeno odražava važnost snažne vizije.

“Ako će neko učiniti da naši proizvodi budu zastarjeli, želim da to budemo mi”.

Baš kao što je iPhone kanibalizovao iPod, tako je „digital“ kanibalizovao govorne usluge u Telco industriji, digitalno bankarstvo zatvara filijale u bankarstvu, fizičke prodavnice zamijenjuju online verzijama i tako dalje. Kako je promjena neizbježna, ukoliko kompanije ne zamijene svoje proizvode digitalnim dupletima, konkurencija će to učiniti umjesto njih.

Kompanijama je potrebna jasnoća sadašnjeg trenutka da bi preživjele digitalnu revoluciju, dok je vizija sjutrašnjice imperativ da bi uspjele. Obično, direktori kompanija imaju viziju i delegiraju odgovornost za pretvaranje te vizije u digitalnu strategiju.

Radna grupa sastavljena od najsposobnijih zaposlenih iz ključnih oblasti poslovanja i podrške može biti zadužena da osmisli strategiju i uskladi je sa izvršnim menadžmenta. Smisleno je i razmotriti angažovanje eksternih konsultanata koji bi podržali napore radne grupe, jer većina kompanija koje kreću na put digitalne transformacije nemaju interne kompetencije, niti procese za prikupljanje i analizu relevantnih podataka o tržištu i industriji. Uvijek, naravno, postoji stil „mi znamo najbolje“, koji u potpunosti izbjegava savjetnike i „gura“ priču ka „izmišljanju točka“. Ne bih ga preporučio – jer su ulozi preveliki i posljedice loše strategije mogu biti značajno veći od troškova konsultacija.

Dok radite sa konsultantima, neophodno je da ostanete fokusirani kada je riječ o dugoročnoj viziji, nasuprot kratkoročnim ciljevima. Konsultanti mogu imati tendenciju da se previše koncentrišu na budućnost i tehologije sljedeće generacije, a zaborave ovdje i sada! Nemojte me krivo shvatiti, interesantno je razgovarati o vještačkoj inteligenciji i Internetu stvari (eng. Internet of Things), ali ako pogrešno postavite osnove – nemate ništa.

Klijenti mobilnog bankarstva, na primjer, očekuju da će moći da provjere stanje na računima, pregledaju transakcije i obave plaćanja na jednostavan, brz i pouzdan način. Nikakve napredne funkcije neće ih natjerati da koriste komplikovanu, sporu i nestabilnu aplikaciju. Pogledajte to iz svoje perspektive – da li biste koristili aplikaciju kojoj ne vjerujete da upravljate vašim finansijama? Zato je povjerenje klijenata jedan od vodećih principa za definisanje ciljeva digitalnog bankarstva. Isti pristup se odnosi i na ostale industrije. Radne grupe bi trebalo da se fokusiraju na razumijevanje očekivanja kupaca i ugrade ih u strateške ciljeve.

Šta nas pokreće da transformišemo biznis? Ovo bi, vjerovatno, trebalo da bude među prvim pitanjima koja valja istražiti. Radna grupa treba da razradi trenutni poslovni model kompanije u odnosu na trendove u industriji i tržištu na kojem posluje. Nadalje, treba da uzmu u obzir aktivnosti konkurenata i promijene u očekivanjima klijenata. Često ovo nije pojedinačni pokretač, već kombinacija pokretača kao što su: poboljšanje akvizicije i retencije digitalnog korisnika, digitalizacija i automatizacija procesa u cilju poboljšanja korisničkog iskustva i smanjenja troškova, itd.

Koji su rizici i mogućnosti povezane sa promjenama u pravnom okruženju? Zakon EU o zaštiti podataka i privatnosti (vidi GDPR), na primjer, zahtijeva da se zaštita podataka uobliči u poslovne procese kompanije. Kompanije osnovane u EU moraju da transformišu svoje procese i podržavaju tehnička rješenja kako bi zaštitile podatke o kupcima – ili rizikuju da budu kažnjeni do 20 miliona eura, ili do 4 odsto svog godišnjeg globalnog prometa.

Da li treba da prebacimo naše kupce sa tradicionalnog na digitalno, kako bismo umanjili fizičko prisustvo kompanije i s tim povezane troškove? Banke su, opet, dobar primjer. Prema istraživanju koje je sprovelo „Which?“ u Velikoj Britaniji zatvaraju 60 filijala mjesečno. Iako ovo funkcioniše u visoko digitalnom društvu Velike Britanije, u zemljama poput Crne Gore, gdje digitalno bankarstvo tek dobija ubrzanje, kontakt “lice u lice” u odnosu sa bankom je presudan.

Pored spomenutih, na mnoga važna pitanja koja se odnose na organizaciju takođe je potrebno odgovoriti kako bi se procijenila spremnost da se strategija pretvori u stvarnost:

• Koliko se naša organizacija i korporativna kultura uklapaju u digitalno okruženje? Organizacija zatvorena u silose, sa pretežno vertikalnom (gore-dolje) i ne toliko horizontalnom (lijevo-desno) komunikacijom se ne slaže dobro sa digitalnom transformacijom (osim ako ste zadovoljni napretkom puža).
• Da li imamo potrebne kompetencije za redizajn naših proizvoda, usluga i osnovnih procesa kako bismo kupcima omogućili besprekorno iskustvo? Da li nam je potrebna mlada krv da osvježimo našu perspektivu (milenijalci i postmilenijalci)?
• Koliko dobro možemo obučiti i prekvalifikovati naše osoblje da bude više digitalno i da prodaje više digitalno? Ako, na primjer, guglate termin „digitalni ambasadori“ naići ćete na mnoštvo članaka o bankama koje obučavaju svoje zaposlene, pretvaraujući ih u digitalne ambasadore i savjetnike za digitalne usluge.
• Da li imamo pravi sistem za mjerenje napretka naše digitalne transformacije? Tradicionalni ključni indikatori performansi (KPI) obično ne definišu metriku koja je prilagođena digitalnim inicijativama. Izvršni menadžment i svi direktori bi trebali da imaju digitalne KPI koji mjere: prodaju, digitalni marketing, operacije, korisničko iskustvo, itd.

Odgovori na ova pitanja pokazaće jaz između vaše trenutne i željene organizacije, kao i korake koje morate preduzeti da biste premostili taj jaz. Ovome dodajte vremensku komponentu i dobili ste svoje strateške ciljeve. Osnovni ciljevi povećanja prihoda i smanjenja troškova proširuju se digitalnim: razvoj digitalnih kanala, digitalizacija tradicionalnih proizvoda i usluga, preusmjeravanje klijenata na odgovarajuće kanale u cilju poboljšanog iskustva i dodate vrijednosti, digitalna prodaja, end-to-end digitalizacija poslovnih procesa, i tako dalje.

Izrada strategije je prilično složen poduhvat – težak za pogoditi iz prve. Vremenom, kako se tržišni uslovi i trendovi mijenjaju, a tehnologija razvija, moraćete da se prilagođavate. Međutim, to je prvi i ključni korak kojim krećete na put u digitalnu transformaciju, definišete prioritetne poslovne ciljeve i organizacione potrebe, kao i posvećenost menadžmenta ovim promijenama.

Sada kada znamo destinaciju – pitanje je: ko će nas tamo povesti?

Taj odgovor donosi sljedeći blog.

Stay tuned.

www.amcham.me

( Saša Šćekić )