Povod za ovaj tekst su razni komentari o Crnogorskoj komercijalnoj banci koji se povremeno pojavljuju u dijelu crnogorske štampe. Iako smo penzionerke već četiri godine, kao članovi starog CKB menadžmenta - njen glavni izvršni direktor i zamjenik glavnog izvršnog direktora, nalazimo svrsishodnim da javnost upoznamo sa nekim relevantnim činjenicama.
CKB – Crnogorska komercijalna banka počela je sa radom u januaru 1997. godine i do 2001. godine bila je u vlasništvu domaćih akcionara, najvećim dijelom malih i srednjih preduzeća. Akcionari su bili i članovi naših porodica. Poslovna orijentacija banke bila je razvoj malog i srednjeg biznisa. Stoga je priča o CKB, priča o ekonomskom razvoju Crne Gore počev od druge polovine 90-tih.
CKB je bila suočena sa privredom razorenom sankcijama, političkom nestabilnošću i posljedicama ratova u okruženju, propadanjem i nestajanjem mnogih društvenih preduzeća, osiromašenim građanima i njihovim nepovjerenjem u bankarski sektor i dr. Zato je raspoloživi domaći kapital bio nedovoljan, a zbog kategorizacije Crne Gore kao zemlje sa velikim rizikom za investiranje, kapital na međunarodnom finansijskom tržištu dobijao se teško i bio je skup.
Zahvaljujući prijateljskoj poslovnoj politici banke prema svojim klijentima, koja je bila inspirisana poslovnom devizom Henrija Forda - “biznis koji ne proizvodi ništa osim novac je loš biznis”, banka je pomagala razvoj i rast novih preduzeća i postajala značajan element u procesu rađanja nove ekonomske stvarnosti. S njihovim razvojem, banka se i sama razvijala.
Stručne studije i istraživanja međunarodnih institucija koje prate finansijska kretanja u svijetu, kandidovale su CKB za prve inostrane komercijalne kredite. Orijentacija, poslovna politika i početni uspjesi banke privukli su dvije moćne međunarodne finansijke institucije, DEG – Njemačka korporacija za investicije koja se bavi finansiranjem privatnog sektora u zemljama u razvoju i FMO – Holandska banka za razvoj koja se bavi investiranjem u finansijske projekte i institucije u tim zemljama, i one su 2001. godine, sa 44 odsto, postale najveći akcionari CKB-a.
Uz njihovu pomoć Crnogorska komercijalna banka je postala veoma važan faktor razvoja crnogorske ekonomije. Banka je takođe stalno i puno izdvajala za finansiranje različitih neprofitnih institucija od društvenog značaja.
S željom da tržištu ponudi sve što nude druge banke u svijetu svojim klijentima, Crnogorska komercijalna banka nije dijelila dividende već je svoj profit stalno ulagala u svoje klijente i sopstveni razvoj.
Tako je postala prava univerzalna banka, tehnološki toliko napredna da je mogla da isprati gotovo sve potrebe svojih klijenata. Prvi processing, prve velike licence od MasterCarda, kasnije Amexa i drugih, prvi bankomati i post terminali, samo su dio onoga što je CKB činilo liderom na tržištu.
Prvi bankarski konzorcijumi za važnu infrastrukturu, razvoj svih opština i njihovih projekata, praćenje svih velikih sistema i potreba njihovih zaposlenih - KAP, Elektroprivreda, organi državne uprave, Telekom, Pošta, Univerzitet Crne Gore, Brodogradilište, Luka Bar, Institut Simo Milošević, Željeznica, MontenegroAirlines, Aerodromi, Željezara, Boksiti, Montenegrobonus, Jugopetrol, Montefarm i mnogi drugi ... CKB je ispratila razvoj gotovo svakog privatnog projekta na teritoriji Crne Gore.
Mnogi od njih su danas vodeća crnogorska preduzeća - Voli, Mex, Neksan, Zetagradnja, Goranović, Šajo Group, Barkod, Carine, Vektra, Mesopromet, Put Gross, Normal Company, Veletex, Europact, Fablive, Nalinternational, Krisma group, Booster, Monte Nova, Tehnoput, Crnagoraput, Volvox, Radenko Group, Čelebić, SAMMS, Kroling, Pantomarket, Martex, Auto Boka, Bonesa, Rapex, Real Estate, investicioni fondovi, hoteli, ... Crnogorska komercijalna banka je podržala razvoj i Sjevera i Juga i Crne Gore u Crnoj Gori i Crne Gore napolju.
CKB je imala najniži spred kamatnih stopa (razlika između kamata na kredite i kamata na depozite) nadnoknađujući nisku jediničnu zaradu kroz obim kreditnog, platno-prometnog i drugog bankarskog poslovanja. Banka se u poslovanju rukovodila doktrinom da jačanje povjerenja klijenata predstavlja trajni izvor kontinuiranog rasta i razvoja banke koji dugoročno maksimizira korist za sve zainteresovane strane u njenom poslovanju.
Ispravnost takvog opredjeljenja pokazuje činjenica da su parametri poslovanja CKB-a, u najznačajnijim aspektima, gotovo uvijek bili bolji od parametara sistema kao cjeline, odnosno od grupe najvećih banaka u sistemu.
Do 2001. godine za licenciranje i kontrolu banaka bila je nadležna Narodna banka Jugoslavije. Po novom crnogorskom zakonodavstvu, CKB je dobila odobrenje za rad oktobra 2001. godine od Centralne banke Crne Gore. Od tada je CKB bila najkontrolisanija banka kao najveća banka u sistemu.
Pored intenzivne kontrole Centralne banke Crne Gore, bazirane na procjeni rizika u njenom poslovanju i sposobnosti banke da pokriva kapitalom preuzete rizike, CKB je bila kontrolisana intenzivno i od svojih vlasnika iz inostranstva, međunarodno priznatih revizora i sve većeg broja inostranih kreditora.
Svaki novi kredit je značio novu, opsežnu kontrolu za CKB. Zbog toga je CKB sticala povjerenje deponenata i kreditora iz zemlje i inostranstva, povećavajući novčanu masu ukupnog crnogorskog ekonomskog sistema i nudeći razne mogućnosti za sve učesnike u ekonomskom životu zemlje.
Krajem decembra 2006. godine, mađarska OTP, tada jedna od najvećih banaka centralne, istočne i jugoistočne Evrope, postala je 100 odsto vlasnik Crnogorske komercijalne banke. Pregovori o prodaji i prodaja strateškom investitoru su bili zahtjevan proces, u kome je učestvovalo mnogo domaćih i međunarodnih savjetnika, revizora, ekspertskih timova za razne oblasti i taj proces je okončan decembra 2006. godine.
Na insistiranje novog vlasnika, stari menadžment ostaje u CKB-u na istim pozicijama, dok se ne nađe adekvatna zamjena. Naredne dvije godine označene su užurbanom integracijom CKB-a u OTP sistem. Zaposleni u CKB su u komunikaciji sa svojim mađarskim kolegama uvodili OTP standarde i nove procedure, razna usaglašavanja i izvještavanja između CKB i OTP-a.
Menadžment banke je bio fokusiran na očuvanje tržišnog učešća CKB-a i narastajućih potreba klijenata u uslovima investicionog buma i ekonomskog rasta, koji su bili posljedica proglašenja crnogorske nezavisnosti. Za period od 2006 – 2007. depoziti su porasli 100 odsto; sličan rast imao je i kreditni portfolio i drugi važni parametri poslovanja.
Septembra 2008. u Crnoj Gori, rast smjenjuje kriza koja je tada već duboko potresala svijet. Odlivi depozita u bankama žestoko su uzdrmali stabilnost crnogorskog bankarskog sektora i privredu. CKB je, uz značajnu podršku svog vlasnika - OTP banke, odolijevala problemima, tako da CKB nijedan dan od svog osnivanja nije bila nelikvidna.
Dana 30. marta 2009. godine, mi smo otišle u penziju. Parametri poslovanja banke koju smo stvarali više od jedne decenije, zajedno sa našim zaposlenima, klijentima, domaćim i međunarodnim partnerima, na 31.12.2008. bili su sljedeći:
• Bilansna suma CKB-a iznosila je više od milijardu i 100 miliona eura.
• Depoziti klijenata su iznosili oko 830 miliona eura. Banka je u tom momentu, za razvoj, koristila 110 miliona inostranih kredita.
• Kreditni portfolio banke iznosio je cca. 870 miliona.
• Broj kreditnih partija, njihov dnevni presjek bio je gotovo 40.000, a njihov obim 3- 4 puta veći.
• Banka je imala blizu 300.000 klijentskih računa, kompanijskih i računa građana. Svaka crnogorska porodica imala je ili račun ili kredit u CKB. (CKB je svojom kreditnom politikom pomagala crnogorske građane da kupuju stanove i kuće, da ih opreme ili rekonstruišu, kupe auta, računare, namještaj, da putuju poslije dugo godina izolacije i slično. Prvi put je neko organizovano i isfinansirao 2500 prosvjetnih radnika, dajući im kredite za rješavanje stambenih pitanja.)
• Više od 40 poslovnih jedinica širom Crne Gore, kao i mrežu od oko 100 bankomata i 300 pos terminala.
• Broj zaposlenih je bio oko 500.
• Broj izdatih platnih kartica (MasterCard, Visa, American), co-brand kartica i drugih, bio je preko 130.000.
• Procenat kašnjenja kredita kretao se najviše do 8 odsto, što se ustanovljenim mehanizmima nadležnih sektora i filijala za kratko vrijeme svodilo na najviše 5 odsto, a nekad i niže. Iz toga je ponekad iskakala pojedina filijala, što u ukupnom iznosu i nije bilo značajno.
• Broj dnevnih transakcija u banci iznosio je blizu 50.000.
• Tržišno učešće CKB-a kretalo se od 38 odsto do 70 odsto, zavisno od segmenta poslovanja. Na primjer, platni promet sa inostranstvom iznosio je preko 70 odsto ukupnog crnogorskog prometa, platni promet u zemlji čak 80 odsto ukupnog platnog prometa.
Ovi podaci govore da je CKB rasla i razvijala se intenzivnije nego ijedna druga banka u bankarskom sistemu Crne Gore. Poznavanje lokalnih prilika je bila naša glavna komparativna prednost u odnosu na konkurenciju. Stabilnost i kvalitet rasta omogućila je i adekvatna kadrovska i tehnološka osposobljenost.
U kompaniji u kojoj radi 500 službenika sa ovolikim obimom djelatnosti moralo je biti i grešaka. Ali je zakonitost bila sveti princip poslovanja banke. Nebulozne priče zlonamjernih i neukih ne mogu promijeniti stvarnost.
Kao završni komentar gornjih podataka, neka nam, kao osobama koje su u bankarstvu provele četiri decenije, bude dopušteno da konstatujemo da je Crnogorska komercijalna banka najveći finansijski projekat koji je nastao u Crnoj Gori posljednjih dvadeset godina.
I da će uspješnost ove crnogorske banke u vlasništvu i starih akcionara i novog akcionara – OTP-a, zadugo biti neponovljiva na ovim prostorima.
Praćenje svih velikih sistema i potreba njihovih zaposlenih - KAP, EPCG, organi državne uprave, Telekom, Pošta, Univerzitet, Brodogradilište, Luka Bar, Institut Simo Milošević, Željeznica, Montenegro Airlines, Aerodromi, Željezara, Boksiti, Montenegrobonus, Jugopetrol, Montefarm i mnogi drugi...
Bonus video:
