"Vrsta koja preživljava nije najsnažnija vrsta, niti najinteligentnija, već ona koja se najbolje prilagođava promjenama"- Čarls Darvin
Proizvođač automobila Ford je 2014. godine krenuo na put digitalne transformacije, najavljujući velike planove za svoj „personal mobility“ biznis. Mark Fields, u to vrijeme izvršni direktor kompanije, osnovao je zasebni organizacioni segment nazvan Ford Smart Mobility, odgovoran za razvoj novih automobila sa naprednim digitalnim funkcijama. Izdvojena iz centralnog biznisa i smještena hiljadama kilometara daleko od sjedišta kompanije, ova organizacija nije bila u koheziji s ostalim poslovnim jedinicama. I pored velikih ulaganja, Forda Smart Mobility, zaključan u svom silosu, nije mogao krenuti naprijed sa digitalnom transformacijom. Tri godine kasnije, nakon pada cijena Fordovih akcija za gotovo 40 odsto, Fields je napustio mjesto izvršnog direktora. Ubrzo nakon toga, predsjedavajući Bill Ford Jr. na konferenciji za novinare izjavio je da želi fokus na digitalnu inovaciju u svim djelovima kompanije.
Neuspjeh Fordove digitalne transformacije možemo posmatrati kao primjer koliko je važno imati jedinstven pristup i prihvatiti strategije transformacije u svim dijelovima organizacije.
Kako se može zaključiti iz prvog dijela ovog članka (link), digitalna transformacija se ne odnosi samo na IT. Nema te tehnologije koja će završiti posao, ako ne planirate promjene u ljudskim resursima i procesima. Sve što čini jednu organizaciju je zahvaćeno promjenama, pa su za uspjeh potrebni ozbiljni resursi i sinhronizacija u kompletnom lancu upravljanja organizacijom.
Povezani članci
Manja preduzeća češće imaju racionalnu, „ravnu“ organizaciju – gdje je komunikacija horizontalna, a odlučivanje brzo. To ostavlja manje prostora za sukob interesa i znatno manju potrebu za bavljenje unutrašnjim politikama. Ako radite na transformaciji ovakve kompanije, postoji dobra šansa da se tom prilikom malo i zabavite. S druge strane, veće kompanije imaju više hijerarhijsku, složeniju organizaciju – što sa sobom povlači sporije usvajanje promjena. Potrebno je dosta komunikacije, naviše i naniže da bi postigli nešto značajno. Snažno vođstvo, fokusirano na izgradnju kulture saradnje i kontinuirane komunikacije prioriteta, od vrha naniže – ka svim nivoima organizacije, može ublažiti ove probleme i omogućiti da se razvoj i organizacione promjene brže odvijaju. Međutim, ostaje kontinuirana borba da se očuva momentum dugoročnog razvoja. Postavka je takva da, kako vrijeme prolazi, mijenjaju se individualni prioriteti, a resursi preraspoređuju u cilju njihovog dostizanja. Ovakve organizacije su okovane u silosima, a što su veće, teže je probiti se kroz njih.
Pored ograničenja koje nameće organizacioni model, trebalo bi uzeti u obzir obim posla koji je neophodno obaviti kako bi se postigli ciljevi transformacije. To možemo posmatrati u 3 dimenzije:
- Ljudi: novi proizvodi, procesi i podržavajuće tehnologije zahtijevaju organizacione promjene, edukaciju postojećeg kadra, prekvalifikaciju i zapošljavanje novih digitalnih talenata.
- Procesi: unutrašnji procesi i oni orijentisani ka klijentu moraju biti optimizovani, ili reprojektovani kako bi poboljšali korisničko iskustvo i smanjili troškove.
- Tehnologije: digitalizacija i reinženjering poslovnih procesa zahtijevaju odgovarajuće tehnologije poput workflow automatizacije i sistema za upravljanje poslovnim procesima (BPM); tu su zatim nova rješenja za isporuku digitalnih proizvoda i usluga putem interneta, mobilnih i drugih digitalnih kanala; nove tehnologije mogu zahtijevati izmjene u centralnim IT rješenjima i infrastrukturi kompanije, itd.
Promjene u svakoj od ovih dimenzija se odvijaju u dužem vremenskom periodu. Iako se u pojedinim slučajevima njima može upravljati odvojeno, vjerovatniji scenario je da će međuzavisnosti u planiranim promjenama zahtijevati usko koordinirane projekte. Validan pristup ovome bi bio uspostavljanje Programa digitalne transformacije u kojem su projekti identifikovani i prioriteti određeni u skladu sa strategijom organizacije. Ko bi trebalo da bude odgovoran za uspostavljanje programa i podrži pregovore sa top menadžmentom oko raspodjele budžeta, resursa i prioriteta planiranih projekata? CEO će htjeti da se uključi, ali vjerovatno nema dovoljno vremena za upravljanje programom. CIO može biti opterećen nasljeđem organizacije i sukobljenim prioritetima održavanja postojećih operacija na istom nivou, održavanja usklađenosti s rastućim regulatornim zahtjevima, pružanja rješenja za “tradicionalne” proizvode i usluge itd. Slično može da važi i za ostatak izvršnog (top) menadžmenta. Jedan pristup je da se redefinišu odgovornosti u organizaciji i postave usklađeni ključni pokazatelji učinka (KPI). Kako u većini slučajeva, međutim, nije moguće odmah postići značajnije promjene u organizaciji – ovaj pristup često dovesti do “trenja“ i propuštenih prilika. Potreban je digitalni lider, a dodjeljivanje te odgovornosti postojećim ulogama nije najbolje rješenje.
Ko god da bude izabran za digitalnog lidera, suočiće se s izazovnim zadatkom stvaranja tima potrebnog da podrži program digitalne transformacije. Potrebni su najkompetentniji zaposleni koji imaju digitalni način razmišljanja, a takvi resursi su rijetki u tradicionalnim organizacijama. Dodjeljivanje ovih resursa digitalnim projektima značilo bi da neke „redovne“ aktivnosti moraju sačekati – a to teško nailazi na entuzijazam top menadžmenta, pogotovo ako njihovi KPI ne uključuju metriku digitalne transformacije. Najzad, novi procesi i tehnologije zahtijevaće dodatnu alokaciju ljudskih resursa koji su zaduženi za poslove podrške i održavanja. Na primjer, mobilna aplikacija će zahtijevati resurse za korisničku podršku, funkcionalno i tehničko testiranje budućih verzija aplikacija, održavanje infrastrukture, planiranje i isporuku unapređenja… Neko će, naravno, morati da obuči zaposlene koji su odgovorni za prodaju, marketing i druge prateće djelove biznisa i podrške.
Kad sve ovo imamo u vidu, pokušajmo odgovoriti na pitanje: ko će voziti?
Članak koji ne napisao Russel Reynold, “Transforming Consumer Banking Structures and Talent for Digital World”(link), nudi zanimljivu perspektivu, definišući tri organizacijska pristupa:
- Status quo – gdje su digitalne odgovornosti raspoređene kroz cijelu organizaciju u okviru različitih funkcionalnih djelova kompanije. Ovakve organizacije su „univerzalno vođene konzervativnim kulturama koje svojstveno usporavaju tempo promjena“.
- Progresivni – gdje je imenovan glavni digitalni direktor (CDO) s odgovornošću i ingerencijama za implementaciju digitalne strategije. Izvještava glavnog izvršnog direktora ili nekog drugog člana top menadžmenta. Šefovi za strategiju, proizvod, korisničko iskustvo i aplikacije smješteni su pod CDO. I dalje postoje digitalni timovi raspoređeni kroz postojeće vertikale u organizaciji, poput biznisa/prodaje i IT. Članak ističe kako “ovaj pristup digitalnom daje mjesto za stolom i homogenizuje digitalno iskustvo”.
- Futuristički – gdje se imenovanjem CDO-a za člana top menadžmenta, odgovornim za profitabilnost kompanije i smještanjem svih potrebnih organizacionih jedinica ispod CDO, fokusiraju odgovornosti i osigurava se snažna posvećenost „digitalnom“ od vrha, ka svim dijelovima organizacije. Kao što je navedeno u članku: „ovaj dizajn svojstveno redefiniše naslijeđene organizacije u usmjerenu digitalnu arhitekturu iz koje proizilazi agilno radno okruženje“.
Iako se Russelov članak fokusira na banke, vjerujem da se slični pristupi mogu razmatrati i za druge industrije.
Vođena konzervativnom kulturom, kompanija može rasporediti digitalne odgovornosti kroz cijelu organizaciju unutar različitih vertikala, kao što su: prodaja, finansije, IT, itd. Može čak da uspostavi Project Management Office koji će upravljati digitalnim projektima izvršavanim u okvirima različitih organizacionih jedinica. Po svojoj prirodi, međutim, takva organizacija posla će usporiti promjene – možda čak i do tačke u kojoj više nije usklađena sa „koliko brzo želimo tamo stići?“ dijelom digitalne strategije kompanije. Ovaj pristup otvara mnoga pitanja vezana za: raspodjelu odgovornosti i ovlašćenja za digitalno, dupliranje uloga u različitim vertikalama, raspodjelu resursa i njihovih prioriteta, vlasnike budžeta i njihovih prioriteta za razvoj, zatim ko je vlasnik odnosa s digitalnim dobavljačima i eksternim saradnicima, i tako dalje. Sve u svemu, gotovo je nemoguće osigurati efikasnu transformaciju, uniformnu isporuku i konzistentno korisničko iskustvo.
Iako bi optimalan pristup trebalo da bude skrojen prema specifičnostima kompanije i njenih digitalnih ciljeva, vjerujem da bi veće kompanije trebalo da imenuju glavnog digitalnog direktora – idealno kao člana izvršnog menadžmenta – i da se izgraditi digitalni tim kojem je direktno nadređen. Ovaj tim bi trebalo da bude sastavljen od funkcionalnih jedinica koje pokrivaju sva područja digitalnog – od digitalnog poslovanja (razvoj proizvoda, prodaja, marketing), preko digitalne tehnologije (aplikacije i infrastrukture), do operacija i funkcija podrške (korisničko testiranje, edukacija zaposlenih, korisnička podrška, itd.). To bi osiguralo da CDO ima ovlašćenja i resurse za vođenje digitalne transformacije kroz čitavu organizaciju, te da je njen/njegov tim sposoban da isporuči digitalne projekte uz minimalnu zavisnost o resurse iz drugih vertikala. Uspostavljanje odgovornosti za operacije i održavanje „ispod“ CDO osiguralo bi i da se definisani standardi korisničkog iskustva očuvaju kroz vrijeme – bez istovremenog žrtvovanja novog razvoja i sveukupnih prioriteta digitalne transformacije.
Konačno, postavljanje prave organizacije ključno je za privlačenje i zadržavanje visoko kvalifikovanog kadra, što je imperativ za uspjeh. Inspirativno je raditi u kreativnim timovima, fokusiranim na rješavanju problema i isporuku digitalnih inovacija na agilan način. Koliko je ovo poželjno i prirodno, toliko je odbojno ulagati ogroman napor da bi se jedva primijetio progres, usljed nedostatka jasnog pravca, unutrašnjih politika, organizacionih jedinica koja se kreću različitim brzinama (polako tamo gdje je neophodno brzo), itd. Kao što je više puta nagoviješteno u ovom članku – ljudi su u centru digitalne transformacije. Bez pravih kompetencija, samo je puno soba i uloga – koje se igraju nečega, rade nešto …
Kao što sam započeo prvi dio ovog članka citatom iz „Alise u zemlji čuda“ Luisa Kerola, vjerujem da je prikladno završiti ga na isti način:
“Možete li mi reći, molim vas, kojim putem bih trebala krenuti odavde?”, upitala je Alisa. “To uglavnom zavisi o mjestu na koje želite stići.”, kazao je Mačak. “Nije bitno gdje”, kazala je Alice. “Onda nije važno kojim putem ideš”, reče Mačak.
Nakon što odgovorimo na pitanja gdje treba da idemo, koliko brzo moramo tamo stići i ko će nas voziti, samo je putovanje to što nam preostaje. Neka nam bude zanimljivo.
Bonus video:
