Upravljanje državnim preduzećima je kod nas uvijek aktuelna tema, a posebno u vremenima ekonomskog i političkog previranja, sa kojima se prečesto suočavamo kao nekom vrstom nepromjenjivosti u našoj stvarnosti, baš kao i danas. Paradigma značaja državnih preduzeća se na ovim prostorima mijenjala na svakih 20-30 godina, krećući se od doživljaja njihove superiornosti, do krajnje inferiornosti i neophodne privatizacije, ali i ponovnog vraćanja u državni zagrljaj. Svaka ta tranzicija imala je isti rezultat - loše upravljanje državnim preduzećima, osim par rijetkih izuzetaka među preduzećima koja su uživala monopolsku poziciju, kao što je bio Telekom, ili preduzećima koja su poslovala u netržišnim uslovima, kao što je bio slučaj sa državnim finansijskim institucijama ili turističkim preduzećima. Zato se, kao logično, nameće pitanje da li loše upravljanje državnim preduzećima posljedica naše kulture ili prirode državne svojine - jer ekonomskog nasljeđa svakako jeste, za razliku od nekih drugih država i kultura.
Slabo upravljanje državnim preduzećima djelimično je uzrokovano i našom kulturom jer su njene ključne karakteristike da smo kao društvo više fleksibilni u ponašanju u zavisnosti od okolnosti i naše pozicije u njima nego okrenuti poštovanju pravila bez obzira na različitost okolnosti i situacija. Više smo okrenuti sljedbeništvu lidera nego orijenitisani na grupni kvalitet. Više smo okrenuti emotivnom i subjektivnom doživljaju, nego objektivnom sagledavanju procesa. Gradimo dominatno lične u odnosu na poslovne relacije, više cijenimo prošlost nego sadašnjiost i budućnost, dok se radije prilagođavamo okolnostima nego što nastojimo da ih promijenimo i češće nam je bitnija forma nego suština odnosa. Zato naši meritokratski ideali još nisu zaživjeli u praksi - jer da jesu, već bismo gradili društvo u kojem između zasluga pojedinca i njegovih sposobnosti i truda - stoji znak jednakosti.
Ovi dominatni obrasci ponašanja u jednom društvu svakako definišu i domaću kulturu korporativnog upravljanja, koja je ovdje suštinski centralna tema. Kad govorimo o korporativnoj kulturi prvo se moramo odrediti šta se podrazumijeva pod korporativnim upravljanjem jer se na njega ona odnosi.
U ekonomskoj literaturi postoje brojne definicije korporativnog upravljanja. Za mene je najjednostavnija i ujedno najobuhvatnija ona koja je data u Cadbury izvještaju (1992) koja korporativno upravljanje definiše kao sistem pomoću kojeg se kompanije usmjeravaju i kontrolišu. Ovdje je naglasak na riječi sistem. Kao i svaki sistem i ovaj se sastoji iz brojnih podsistema i elemenata u međusobnoj interakciji, u zavisnosti od veličine, kompleksnosti, prirode djelatnosti i rizika koji se u poslovanju preuzimaju, od kojih su svakako najvažniji: tehnološki sistem, sistem organizacije i podjele poslova, sistem strateškog i operativnog planiranja, sistem internih kontrola, sistem upravljanja poslovnim i ljudskim resursima, sistem upravljanja rizicima, razvoj novih proizvoda i investiranje, sistem odnosa sa potrošačima (uključujući politike cijene, marketing i zaštitu), sistem izvještavanja menadžmenta i javnog objelodanjivanja rezultata i stanja kompanije, sistem mjerenja učinaka, sistem kontrolinga itd. Svi ovi podsistemi sistema i elementi korporativnog upravljanja prisutni su u većoj ili manjoj mjeri, više ili manje uobličeni, u svim preduzećima bez obzira na veličinu ili vlasničku strukturu. Što je preduzeće veće, kompleksnije i što preuzima više rizika to je potrebnije da više bude i djeluje kao sistem, odnosno korporativno upravljanje treba biti na većem nivou i obrnuto. Kod mikro i malih preduzeća sistem korporativnog upravljanja je koncentrisan u malom broju ljudi, a češće kod samo jedne individue, gdje onda imamo izražen rizik jednog čovjeka odnosno koncentracije i izmješanosti upravljačkih i izvršnih funkcija. Na tom stepenu razvoja i značaja to je ne samo moguće već ponekad i poželjno. Kod nekih preduzeća, kao što su finansijske institucije, zbog javnog interesa, sistem korporativnog upravljanja je dodatno regulisan i kontrolisan. Kod državnih preduzeća zahtjev kvaliteta korporativnog upravljanja treba biti postavljen na većem nivou zbog prirode konflikta koji u sebi nosi državno vlasništvo sa intencijom rasipanja javnih resursa i njihovom zloupotrebom po principu „svačije je ničije“.
Od stepena razvijenosti korporativnog upravljanja kao sistema zavisi i stepen razvoja korporativne kulture, iako neka izražena korporativna kultura može snažno stimulisati razvoj korporativnog upravljanja, posebno u kulturnoj sredini koja poštuje liderstvo u odnosu na timsko djelovanje. To su oni primjeri kada u upravljačku i izvršno menadžersku strukturu uvedete ljude na odgovornim pozicijama sa visokom korporativnom kulturom, obično stečenom negdje drugdje, koji onda pokreću promjene u korporativnom upravljanju u sredini u kojoj dolaze, posebno ako su takve promjene prepoznate kao neophodnost, odnosno ako su stvoreni odgovarajući uslovi da kultura pojedinca zarazi kolektiv. Mada je u praksi mnogo češći slučaj da nekultura pojedinca zarazi sredinu svojom patologijom.
U svjetskim razmjerama korporativnom upravljanju se pridaje sve veći značaj u smislu uspostavljanja standarda i zakonodavnog okvira. Sve je značajnije otpočelo sa pomenutim Cadbury izvještajem iz 1992. koji detektuje loše prakse korporativnog upravljanja da bi se zahuktalo donošenjem Sarbanes-Oxley Act-a u SAD 2002. godine nakon pada Enrona, velike naftne i gasne kompanije u pretežnom državnom vlasništvu. Od tada pa do danas brojni su materijali, studije, standardi izdati na temu korporativnog upravljanja od strane najpoznatijih inauguratora međunarodnih standarda. EU je dobre prakse korporativnog upravljanja ugradila u odgovarajuće direktive, a mi dobar dio toga prenijeli u sistemske zakone, ali avaj kad su kod nas zakoni često mrtvo slovo na papiru jer nemamo kulturu kao stereotip koji preferira poštovanje zakona. Ova neusklađenost sa zahtjevima zakonodavnog okvira i potreba za njegovim produbljivanjem posebno je primjetna kod državnih preduzeća. Možda je tačnije da često postoji formalna usklađenost sa postojećim zakonodavnim okvirom ali ne postoji suštinska.
O kvalitetu korporativnog upravljanja bi trebalo da brinu organi upravljanja u ovim preduzećima čije članove delegira država odnosno nadležna ministarstva. Organi upravljanja bi trebalo da usmjeravaju i nadziru djelovanje izvršnih (rukovodećih) funkcija u preduzećima preko podsistema korporativnog upravljanja. To postaje nemoguća misija ako organi upravljanja (skupština i odbori direktora) pojedinično i kolektivno ne posjeduju znanja i iskustva o razvoju podsistemima korporativnog upravljanja ili su ta znanja manja od onih koje bi trebalo da nadziru i usmjeravaju pa brzo, na konkretnim pitanjima, pod pritiskom inferiornosti i/ili razjedinjenosti, postanu pasivni i sami usmjeravani od izvršnih funkcija koje bi trebalo da kontrolišu. U takvoj atmosferi državna preduzeća će kontinuirano da propadaju osim ako nemaju monopol kakav je slučaj sa Elektroprivredom ili Aerodromima Crne Gore ili ne dođu u ruke etičkih i stručnih izvršnih menadžera koji svojim autoritetom, intenzivnim angažmanom i rezultatima uspijevaju da nadomjeste nedostatke sistema, kakav je slučaj bio sa Plantažama pod rukovodstvom gospodina Rajkovića.
Država bi za početak trebalo da uspostavi posebne kriterijume primjerenosti za članove odbora direktora i izvršne direktore u državnim preduzećima. Ovo može biti urađeno i podzakonskim aktima. Tako nešto već poznaje naš pravni sistem u formi podzakonskih akata za davanje saglasnosti za izbor članova nadzornog i upravnog odbora u kreditnim institucijama. Ne treba nam Montenegro works da bi smo razvijali korporativno upravljanje u državnim preduzećima. Ta ideja, koja po malo liči na socijalističke modele, je antiteza dobroj praksi korporativnog upravljanja, pravi primjer sna svakog Crnogorca da se što više pita, a da pritom što manje odgovara. Za dobro korporativno upravljanje potreban je razvoj sistema kao što to zahtijevaju međunarodni standardi kroz sredstva i mehanizme unutar preduzeća, a ne van njega. Upravljačka i izvršna funkcija moraju biti jasno razdvojene. Obje treba da budu kontrolisane, izvršna putem nezavisnih i stručnih kontrolnih funkcija (interna revizija, funkcija usklađenosti, revizorki odbori, radna tijela odbora direktora, eksterna revizija i sl.), dok upravljačka funkcija treba da bude kontrolisana putem visokih standarda javnog objelodanjivanja i resornih ministarstava kroz praćenja i davanja saglasnosti na strateške i poslovne planove te djelovanja kroz skupštinu ovih preduzeća. Ljudi koji upravljaju moraju imati jasno postavljene ciljeve, redovno praćenje učinaka u ostvarivanju postavljenih ciljeva i etičnosti djelovanja prilikom upravljanja preduzećima. Za upravljanje državnim preduzećima potrebno je da angažovani u upravljačkim i izvršnim funkcijama budu plaćeni u skladu sa rezultataima. Pogubna je često zastupana socio-demagoška teza, iznikla iz pogrešne filozofije uravnilovke, da menadžeri u velikim i značajnim državnim preduzećima treba da budu skromno plaćeni, jednako kao kad su preplaćeni bez mjerljivih rezultata. Ne smije se zaboraviti da cijena rada zavisi od njegove složenosti i odgovornosti koja se preuzima. Oni koji za visoko složen posao i visoku odgovornost prihvataju malu naknadu ili nijesu svjesni složenosti i odgovornosti posla koji treba da obave ili imaju druge racionalne ili iracionalne namjere da nisku naknadu kompezuju drugim vrstama benefita teže kontrolisanim.
Upravljanje kompleksnim preduzećima i sistemima je veoma složen posao koji traži mnogo znanja i iskustva o funkcionisanju poslovnih sistema, planiranju, koordiniranju, motivisanju, komunikaciji, preduzetništvu, upravljanju rizicima, upravljanju promjenama i liderstvu. Slabi menadžeri ga doživljavaju samo kao administrativni autoritet i komandovanje ispuštajuće iz vida mnoge druge dimenzije ovog posla. Menadžent se i uči. Što ste bolji to ste svjesniji vaše inperfektnosti jer jedan čovjek ne može da pokrije sve zahtjeve ovog posla. Znanja brzo zastarijevaju, tehnologija brzo napreduje, a pogrešna iskustva mogu biti kamen o vratu. Kompleksna znanja su rijetka pa i po ovom osnovu dodatno plaćena. Pogledajte samo ko su najplaćeniji izvršni direktori u Crnoj Gori pa ćete zaključiti da su to direktori kompleksnih turističkih sistema i finansijskih institucija.
Na kraju svega ostaje konstatacija da je ključno pitanje u ovoj kao i mnogim drugim oblastima poštovanje zakona i time promjena naših kulturnih obrazaca. To je ključno pitanje postojanja države. Ili je pravna ili ne postoji. Svi koji se busaju patriotizmom to mogu da urade samo ako su iskreni poštovaoci zakona ove zemlje. Mnogi naši nepatriotizmi i nezakonita djelovanja se najlakše skrivaju iza plašta patriotizma. Svi koji se deklarativno ili svojim suštinskim djelovanjem zalažu za partijski nepotizam su nepoštovaoci svoje države i djeluju na urušavanju njenog ekonomskog i drugog bića. Oni mogu biti dobri partijski taktičari, ali ne i državnici.
Ne mogu a da ovdje ne zaključim sa Gandijevim pristupom jer mi cilj nije da kritikujem već da osvjetljavam:
Vaša vjerovanja postaju vaše misli.
Vaše misli postaju vaše riječi.
Vaše riječi postaju vaša djela.
Vaša djela postaju vaše navike.
Vaše navike postaju vaše vrijednosti.
Vaše vrijednosti postaju vaša sudbina.
Zaključak se nameće po sebi: mijenjajmo vjerovanja odnosno kulturu ako želimo da upravljamo sudbinom državnih preduzeća.
Autor je izvršni direktor konsultantske kuće
Bonus video:
